金融产品创新管理的前世今生

文 | 苏文力,阳光保险助理总裁,央行观察专栏作家

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老东家最近将产品创新管理部与信息科技部合并,成立金融科技部。十一年前工行率先成立产品创新管理部,极大提升了自主创新能力,同业纷纷效仿也成立了相类似的部门。时至今日,金融科技浪潮掀起了市场竞争格局和应对方式的巨大改变,产品创新管理工作越来越重要,需要更加贴近一线,更加结合信息技术,各金融企业为此积极调整相应的组织设置。
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一、成立产品创新管理部的由来
随着工行新一代银行系统的顺利推广,一大批临时抽调参与项目的业务和技术人员纷纷返回原分行。由于总行成立了开发中心和数据中心,调入和招聘了常驻技术力量,并在工作中逐渐成长起来,形成了一只集中稳定的IT队伍。借调技术人员的离去,并不会对系统的持续开发和运行维护带来影响。业务方面则因没有相应的常设组织,无法培养沉淀下一支能够长期从事IT应用相关工作的集中稳定队伍。
当业务方面根据市场和经营管理情况,提出涉及IT的创新想法时,只能延续临时组建项目业务团队的做法。总行本部可以使用的人员十分有限,大多需要从分行借调。分行一般不会选派自己的业务能手,以确保自身业绩任务的达成,也不会重复选派以往参与过总行项目的人员,避免造成员工长时间出差影响家庭生活。除非总行直接点名,一般分行会安排新人参与项目学习锻炼。
业务人员的频繁变动,造成后续项目难以继承前期的知识经验积累,业务思路常常摇摆。很多所谓创新优化是在原地重复打转,新来者否定前面人员的需求做法,很快又被后面借调人员改回来。大家感觉非常挫败,付出了很大努力,却难以带来有效进步。强烈希望行里能够建立一支固定的业务团队,负责从业务方面开展IT战略的实施工作。有些业务部门试图在自己部门内将相应的队伍拉起来,但都被人力资源部门以总部编制有限为由否定了。
这事拖了很长时间,直到IT部门忍不下去了,决定把这事揽过去。设想的方案是利用开发中心还有编制的条件,设立相应的组织,并建立起一支业务专业团队。业务和IT工作性质和文化均存在很大差异,让业务人员在IT组织内的岗位上长期工作,会造成其对未来自身职业发展方向的困惑。大家感觉该方案在后续招人和留人等具体操作上似乎不是很顺。
一次在走廊里遇到行长,招呼我了解新一代核心系统推广应用的情况,就趁机把上述想法简要的做了个汇报。没想到大领导非常关注,详细从不同角度询问一些关键环节。印象中我们一起站着谈了很长时间,领导并没有给出明确的意见。过了一段时间,行里发文宣布成立产品创新管理部,负责组织、推动和协调全行业务与产品创新,开展创新研究、需求设计、项目开发和业务推进等具体工作。
行长亲自参加新部门组建会,强调该部门成立的重要性,并提出了殷切的期望。他讲到给该部门起名字的细节,让全体参会人员深深感受到行领导的决心和支持。行里一开始讨论时准备叫产品创新部,但为了增加这个新部门的影响力,以便后续更好的开展工作,他特意要求在名称中增加了管理二字。我们的想法只是就事论事,行里则是以战略高度进行部署。后来了解到,行里当时正在研究借助金融电子化浪潮,加大业务和产品创新力度,提高自身经营管理效率和客户服务水平,形成核心竞争优势。为此首先需要在组织上做出调整,给予保证。我们所反映的情况与想法刚好符合行里战略思路,促使行里下了决心。现在回头来看,当时行里面向未来的战略部署的确非常有远见。
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二、新部门发挥了重要作用
在行领导和各方面的支持下,新部门很快组建并启动起来。首先制定了一系列制度办法。明确了各相关部门的责任和权力,确定了相互协作的规则和流程。全行每3年制定一次创新发展规划,年度编制创新计划,并据此分配相关资源。所有创新项目需符合战略规划要求,撰写立项方案,提交立项申请。经从风控合规、方案整合、技术可行性、开发和运行投入、市场前景和经济效益等方面评审批准后,方可纳入年度计划予以开发。
经过一年多的努力,该条线组织起一支约二百多人的业务队伍,为全行创新提供支持。负责组织项目的业务需求编写,与技术团队协调确认需求和实现方案,推动落实项目开发,组织业务验收测试,推动项目投产所必须的相关业务制度建设和配套运营准备工作,配合做好产品培训和营销推广支持,持续跟踪做好产品维护。项目投产半年后,从开发组织、资源投入、市场效果和经济效益等方面进行评估,向全行通报展示。让大家看到开发资源使用状况,以敦促提高资源使用效率。
为改变各部门产品开发各自为政,页面和流程设计随意,相互衔接困难,开发成果无法在后续重复使用的局面,组织制定颁布了产品设计规范。根据客户需求和实际体验反馈结果,对产品本身、产品销售、产品服务和产品管理流程设计中的共性元素加以抽象、提炼,形成一系列原则、规则和示例。规范对于指导同系列和相似产品的创新设计活动,提高产品的标准化程度,作用十分明显,有效促进了产品创新质量和效率提升。
为推动全行的创新工作,积极营造开放进取的创新文化氛围,在内部网站上建立专门区域,向全体员工征集创新点子,逐一安排研究确认。对于确有创意和价值的点子安排实施,并通告表扬和奖励。开展创新研究,把握未来发展创新方向。组织开展年度产品创新评奖活动,奖励做出突出贡献的集体和个人。引导大家注重创新实效,着力提升产品创新价值创造能力。组织产品创新日活动,全面展示最新创新成果。一方面邀请重要客户参加,对外宣传公司创新形象和新产品;另一方面让行里各部门和分行相互学习借鉴。
为便于开展市场营销、信息统计、绩效考核和风险管理等工作,组织建立了产品目录管理体系。依照一定规则,将已投放市场的金融产品相关信息记载形成列表。产品分存款、贷款、结算、代理、银行卡、担保承诺、托管、养老金、投资银行、投资理财、资金交易、电子银行等十二大类。产品目录中详细登记了每个产品的代码、名称、分类、简介、客户对象、渠道和品牌名称等基本情况,还包括其他产品相关的特征说明信息。
为确保创新符合最终用户的要求,建立了客户体验室,引进推广客户体验管理方法。通过收集客户购买使用产品的感受和认知等反馈信息,及时发现客户痛点,发掘客户潜在需求,形成优化创新的依据。在创新各阶段,积极运用桌面研究、深度访谈、概念设计、可用性评估、用户调查等一系列客户体验方法,让创新更有章法和针对性,质量效率更高。
随着产品创新管理工作的有效开展,全行创新工作有了长足的进步。产品数量和质量都大幅度提升,客户有了更多的产品服务选择,客户体验明显变好。创新速度明显加快,全行核心竞争能力显著提高。然而,产品创新管理部在职能定位上只能扮演管理和支持的角色,随着一系列填补创新管理和方法空白工作的完成,其作用也逐渐表现出边际效益递减的状况。点击图片即可查看详情
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三、与时俱进
业务部门可以自主迅速开启创新项目,通过创新实践结果证明项目的作用和价值。技术部门可以交付一套系统,最终证明自身存在的意义。产品创新管理部只有在业务部门允许下,才能接触到业务场景和客户,产生创新创意想法,依赖技术部门才能够将创意转换成实际产品对外服务。技术部门可以和业务部门直接沟通,处于中间位置的产品创新管理部,经常会被漏掉,心理上长期处于不踏实状态。虽然其改变了过去创新无人管理,需求设计低水平重复的局面,但也带来了管理沟通成本增加的新问题。
一个创新项目能否最终产生价值,很大程度上依赖推广运营工作的好坏。该职责天然属于相关业务部门。产品创新管理部收集或研究的一些创意,虽然可以形成项目并完成开发,但若业务部门没有真正认可,没有全力以赴去运营,就难以获得较好的市场收益和价值。业务部门可以借口创意有问题或设计开发实现不完美,轻易推卸掉自身的责任。
有些业务部门自己想做的项目,一开始就可能考虑不周,结局注定不会理想。产品创新管理部虽然可以提出不同意见,但很难阻止其立项开发。当项目经过大量资源投入完成,最终证明不成功时,业务部门可以借口项目需求设计中有一些具体缺陷,或开发周期太长错过了最佳投产时点,将问题归咎于配合部门,减轻自身的责任。
产品创新管理部员工常有无奈的感觉,成就感低,有劲使不上。一些自认为很好的想法难以被业务部门接受,无法安排开发实现,或者已经开发出了很好的产品,业务部门不愿意积极运营,自己的工作无法在市场上体现出最终价值。明知有些业务部门的想法不靠谱,但毕竟是对方的职责范围,只能按其要求完成需求设计交技术开发实现,白白浪费了资源。
从产品创新管理部成立的第一天起,干部们就有着极强的生存危机感。努力证明部门存在的必要性,期待通过创造价值让部门找到长期生存下去的理由。但显然该部门从诞生第一天起,职责基因先天决定了其难以在行里占据举足轻重的位置,无法独立给企业的经营发展带来深刻影响。大家心里很清楚,未来该部门存在与否并不会给行里经营状况带来多大改变。随着金融科技时代的到来,那种从制定方案、编写需求、设计开发、试点推广的瀑布式创新模式越来越不符合市场竞争的要求。快速试错、获取数据、迭代优化成为主流创新模式。市场需要敏捷开发,技术和业务必须融合成为一体。产品创新管理部的中间角色随之变得更为尴尬。其创新管理的职责可以并入到其他战略综合管理部门去履行,创新实施开发方面的职能更需要贴近市场和业务经营,相关人员队伍应前置并入到业务部门。遇到需要跨部门合作的项目,可以通过建立临时组织,汇集各部门人员具体负责落实。
与一位仍在老东家从事产品创新工作的前同事聊天,了解到其听到部门被撤销合并后的心理活动。没有感觉怅然若失,而是深深的松了一口气。悬在空中的那只靴子终于落下来了,从此再不用每天睁开眼就要为这个部门如何存在下去而焦虑,也不用因夹在中间而无奈郁闷,是时候翻开新的一页了。
过去成立产品创新管理部是为了应对当时的形势,也的确发挥了重要的作用,现在撤销该部门同样是为了当前形势下企业更好的发展。套用一句鸡汤语录:一切都是最好的安排!


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这货来去如风,什么鬼都没留下!!!
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